Viele Unternehmen wissen, dass Kundenerlebnisse wichtig sind. Aber die wenigsten wissen, wie sie entstehen. Zwischen dem Anspruch auf einen WOW-Effekt und der Praxis, in der hundert Kontaktpunkte koordiniert werden müssen, liegt meistens ein großer unbearbeiteter Graben. Dieser Artikel zeigt, wie man ihn überquert: methodisch, mit klarem Kopf und ohne den Fehler, zu viel auf einmal anzugehen.

Nehmen wir einen typischen Moment: Ein Unternehmen ist mit seinen Kundenzahlen nicht zufrieden. Die Conversion stimmt nicht, Stammkunden kommen seltener wieder, und im Netz tauchen Bewertungen auf, die niemand so richtig einordnen kann. Also wird ein Projekt aufgesetzt. Thema: Customer Experience verbessern.

Wie das Thema angegangen wird, ist vorhersehbar. Man schaut auf die Kanäle, die gerade am meisten Aufmerksamkeit bekommen, die Website, die App, vielleicht den Social-Media-Auftritt. Es werden Maßnahmen definiert, Budgets zugeteilt, Agenturen beauftragt. Und sechs Monate später stellt sich heraus, dass sich die Werte kaum verändert haben.

Das Problem liegt selten in den Maßnahmen selbst. Es liegt darin, dass niemand vorher gefragt hat: Welches Kundenerlebnis wollen wir eigentlich erzeugen? Und wie hängen die einzelnen Kontaktpunkte damit zusammen?

Customer Experience ist kein Kanalthema. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel aller Kontaktpunkte, die ein Mensch mit einem Unternehmen hat. Das klingt selbstverständlich. In der Praxis wird es trotzdem sehr oft vergessen.

Was Kunden wirklich zufrieden macht, und was sie begeistert

Bevor ich auf die einzelnen Schritte eingehe, ist ein kurzer Blick auf das Fundament sinnvoll. Kundenzufriedenheit ist nicht linear. Das hat Noriaki Kano Ende der 1970er-Jahre erkannt und gemeinsam mit Kollegen ausgearbeitet. Der damalige Professor an der Tokyo University of Science veröffentlichte sein Modell 1984 erstmals wissenschaftlich, es beschreibt, dass verschiedene Produktmerkmale sehr unterschiedlich auf die Zufriedenheit wirken. (Kano et al., 1984)

Die Erkenntnis, die ich in der Praxis immer wieder für relevant halte: Es reicht nicht, Erwartungen zu erfüllen. Erfüllte Erwartungen erzeugen keine Begeisterung. Sie verhindern nur Unzufriedenheit.

Kano unterscheidet fünf Merkmalsarten. Basismerkmale sind das, was Kunden als selbstverständlich voraussetzen. Fehlen sie, entsteht Unzufriedenheit. Sind sie vorhanden, fällt es niemandem auf. Beim Fahrzeug wäre das etwa ein höhenverstellbares Lenkrad. Leistungsmerkmale werden eingefordert und wirken positiv, je besser, desto zufriedener. Ein geringer Kraftstoffverbrauch ist so ein Merkmal. Begeisterungsmerkmale sind das Interessanteste an Kanos Modell. Sie werden nicht erwartet, weil Kunden gar nicht wissen, dass es sie geben könnte. Wenn ein Paketdienst Bestellungen direkt in den Kofferraum des Fahrzeugs liefert, fragt niemand vorher danach. Aber wer es einmal erlebt hat, erzählt davon. Das ist der WOW-Effekt.

Dazu kommen unerhebliche Merkmale, die weder Zufriedenheit noch Unzufriedenheit erzeugen, und Rückweisungsmerkmale, die durch ihre bloße Existenz stören.

Begeisterungsmerkmale werden nicht erwartet, weil Kunden gar nicht wissen, dass es sie geben könnte.

Für die Praxis bedeutet das: Basismerkmale müssen erfüllt sein, ohne Ausnahme. Leistungsmerkmale verbessern das Erlebnis spürbar. Aber wer Kunden zu Markenbotschaftern machen will, braucht Begeisterungsmerkmale, also Erfahrungen, die niemand vorher erwartet hat. Dieses Denken sollte sich durch die gesamte Entwicklung einer Customer Experience ziehen.

Heute lassen sich Begeisterungsmerkmale etwas gezielter finden als früher. KI-Systeme können Kundenfeedback, Bewertungen und Servicedaten in großem Umfang auswerten. Muster, die im Einzelfall unsichtbar bleiben, werden auf tausend Datenpunkten sichtbar: Was schätzen Kunden, ohne es explizit zu nennen? An welcher Stelle entstehen immer wieder Reibungen, die niemand aktiv reklamiert? Solche Signale können bei der Entwicklung von Begeisterungsmerkmalen helfen. Aber die Entscheidung, welche davon zum Unternehmen passen und wie sie umgesetzt werden, bleibt eine menschliche.

Schritt 1: Zuerst das Ziel, dann die Maßnahme

Am Anfang jeder Customer-Experience-Entwicklung steht die Frage, was das Erlebnis überhaupt leisten soll. Diese Frage wird erstaunlich oft übersprungen. Stattdessen wird direkt nach Maßnahmen gesucht, und diese werden dann bestenfalls irgendwie mit den Unternehmenszielen in Verbindung gebracht.

In der Praxis ist es umgekehrt sinnvoller. Wer keine Erlebnisziele hat, kann am Ende nicht beurteilen, ob eine Maßnahme etwas gebracht hat. Das Unternehmen investiert in eine neue App, ein besseres Onboarding oder einen schnelleren Service. Aber ob das die Erfahrungen erzeugt, die Kunden binden und begeistern, das bleibt unklar.

Erlebnisziele leiten sich aus dem Mission- und Vision-Statement sowie der Strategie des Unternehmens ab. Nicht aus dem, was gerade technisch möglich ist oder was die Konkurrenz macht. Die zentrale Frage lautet: Durch welches besondere Kundenerlebnis soll sich das Unternehmen auszeichnen? Was sollen Kunden fühlen, nachdem sie mit uns in Kontakt waren?

Daraus entsteht ein Leit-Erlebnismotiv: ein übergeordnetes Bild davon, wie die Interaktion mit dem Unternehmen auf Kunden wirken soll. Dieses Motiv hält alle nachfolgenden Maßnahmen zusammen. Es ist keine Marketingformel. Es ist eine Arbeitsgrundlage für alle Beteiligten.

Hilfreiche Fragen für diesen Schritt sind: Welche Erwartungen haben verschiedene Anspruchsgruppen an das Unternehmen? Welche Trends, gesellschaftlichen Veränderungen oder technologischen Entwicklungen beeinflussen diese Erwartungen? Und: Was möchten wir, dass Kunden nach einer Interaktion mit uns anderen erzählen?

Schritt 2: Die Customer Journey ehrlich aufnehmen

Wenn das Erlebnisziel steht, geht es darum zu verstehen, wie der Weg eines Kunden durch das Unternehmen heute tatsächlich aussieht. Nicht wie er in den internen Prozesshandbüchern beschrieben ist. Wie er in der Realität läuft.

Das ist der Schritt, der am meisten Überwindung kostet. Weil dabei Dinge sichtbar werden, die niemand bestellt hat: Kontaktpunkte, die niemand verantwortet. Übergänge zwischen Abteilungen, die für den Kunden spürbar holprig sind. Annahmen über das Kundenverhalten, die schlicht falsch sind.

Das bewährte Werkzeug dafür ist die Customer Journey Map. Sie zeigt, welche Stationen ein Kunde von der ersten Aufmerksamkeit bis weit nach dem Kauf durchläuft, welche Gefühle er dabei hat, welche Fragen er stellt und welche Systeme sowie Abteilungen an jedem Punkt beteiligt sind.

Dabei ist eine wichtige Einschränkung zu beachten: Nicht alle Kunden machen dieselbe Reise. Unterschiedliche Zielgruppen haben unterschiedliche Ausgangssituationen, Erwartungen und Verhaltensweisen. Deshalb arbeitet man mit Personas. Eine Persona ist eine konkrete, fiktive Person, die eine bestimmte Kundengruppe repräsentiert. Sie hat eine Geschichte, typische Verhaltensweisen, Ziele und Unsicherheiten. Sie macht den Perspektivwechsel möglich, der nötig ist, um eine Journey wirklich aus Kundensicht zu betrachten.

Eine Persona macht den Perspektivwechsel möglich, der nötig ist, um eine Journey wirklich aus Kundensicht zu betrachten.

Meine Empfehlung aus der Praxis: weniger Personas als man denkt. Das Paretoprinzip hilft hier. In den meisten Fällen decken zwei bis drei Personas den überwiegenden Teil der relevanten Kundensituationen ab. Wer versucht, für jede denkbare Zielgruppe eine eigene Journey zu entwickeln, verliert schnell den Überblick und verzettelt sich.

Die Komplexität nimmt noch weiter zu, wenn den Touchpoints auch die verantwortlichen Abteilungen zugeordnet werden.

Die Customer Journey wird am besten in abteilungsübergreifenden Workshops entwickelt. Marketing, Vertrieb, Service, IT und Führung müssen dabei am selben Tisch sitzen. Weil jede Abteilung nur ihren Ausschnitt sieht, und erst das Zusammensetzen dieser Ausschnitte ein vollständiges Bild ergibt. Anschließend sollten die erarbeiteten Annahmen mit echten Kunden überprüft werden. Nicht als Formalität, sondern weil die internen Vorstellungen und die Kundenwirklichkeit regelmäßig auseinanderklaffen.

Für die Erstellung von Journey Maps stehen digitale Tools bereit. Plattformen wie Smaply, Custellence oder Touchpointdashboard ermöglichen nicht nur die visuelle Darstellung, sondern bieten auch Integrationsoptionen für KPIs, Medien und Zusammenarbeit. Der konkrete Wert liegt dabei weniger im fertigen Diagramm als im Prozess, der dazu führt. Wer eine Journey gemeinsam aufbaut, stellt Fragen, die vorher niemand gestellt hat.

KI kann diesen Prozess inzwischen sinnvoll ergänzen. Digitale Touchpoint-Daten, Suchanfragen auf der Website, Serviceanfragen und Kaufverhaltensmuster lassen sich auswerten, um die Journey nicht nur aus Unternehmens-, sondern aus Datensicht zu verstehen. Wo zögern Nutzer? Wo brechen Prozesse ab? Wo entstehen Rückfragen, die auf fehlende Informationen hinweisen? Was früher manuelle Auswertungsarbeit war, lässt sich heute schneller sichtbar machen.

Schritt 3: Die Journey ehrlich bewerten

Wer die aktuelle Customer Journey aufgezeichnet hat, hat damit den Ausgangspunkt. Jetzt geht es darum zu bewerten, wie gut dieser Weg das Erlebnisziel aus Schritt 1 tatsächlich unterstützt.

Das bedeutet zweierlei. Zum einen die bekannten Kontaktpunkte daraufhin zu prüfen, ob sie das gewünschte Erlebnis erzeugen. Zum anderen den Blick auch auf Kontaktpunkte zu richten, die bisher nicht als solche wahrgenommen wurden. Eine Zahlungserinnerung ist ein Kontaktpunkt. Ein Installationshinweis in der Verpackung ist ein Kontaktpunkt. Die Wartemusik in der Telefon-Hotline ist ein Kontaktpunkt. An jedem dieser Punkte entsteht ein Eindruck vom Unternehmen, ob gewollt oder nicht.

Die entscheidende Frage für jeden Kontaktpunkt ist nicht nur technisch. Sie ist: Wie nimmt der Kunde diesen Moment wahr? Fühlt er sich verstanden, gut aufgehoben, respektiert? Oder eher verwaltet, ignoriert, aufgehalten? Und passt das zu dem Erlebnismotiv, das man in Schritt 1 definiert hat?

Dieser Bewertungsschritt funktioniert in Workshops am besten, wenn die Perspektive konsequent gewechselt wird. Nicht: Was tun wir an diesem Punkt? Sondern: Was erlebt jemand an diesem Punkt?

Schritt 4: Konkrete Maßnahmen definieren

Aus der Bewertung folgt eine klare Priorität: An welchen Kontaktpunkten gibt es den größten Abstand zwischen dem, was Kunden erleben, und dem, was das Unternehmen beabsichtigt? Genau dort setzen die konkreten Maßnahmen an.

Dabei lohnt sich die Kano-Logik aus dem ersten Abschnitt. Basisanforderungen müssen erfüllt sein, bevor an Begeisterung gearbeitet wird. Wer Kunden mit schlechtem Service und langen Wartezeiten konfrontiert, kann durch noch so kreative Begeisterungsmerkmale nichts ausgleichen.

Der häufigste Fehler in diesem Schritt ist der Umfang. Zu viele Maßnahmen auf einmal, verteilt über zu viele Kontaktpunkte. Das Ergebnis ist meistens eine lange Liste guter Absichten und wenig spürbare Veränderung. Besser ist eine kleine Zahl gezielter Maßnahmen, deren Wirkung messbar ist, und dann der nächste Schritt.

Ein Punkt, den ich in diesem Zusammenhang für wichtig halte und der oft unterschätzt wird: Manche Maßnahmen lassen sich nicht umsetzen, ohne dass sich das Unternehmen selbst verändert. Wer eine radikal andere Customer Experience entwickeln will, stößt manchmal auf strukturelle oder kulturelle Grenzen. Das St. Galler Managementmodell, auf das ich im folgenden Exkurs eingehe, beschreibt diese Abhängigkeiten zwischen Strategie, Struktur und Kultur gut. Es lohnt sich, vor der Umsetzung zu prüfen, ob das Unternehmen die geplante Maßnahme wirklich umsetzen kann.

KI spielt auch in diesem Schritt eine wachsende Rolle. Nicht als Ersatz für die strategische Entscheidung, was getan wird. Aber als Werkzeug, um Maßnahmen zu schärfen: Welche Variante einer Botschaft wirkt bei welcher Zielgruppe besser? Welche Empfehlung passt zu welchem Kaufzeitpunkt? Wo lassen sich Prozesse automatisieren, ohne dass das Erlebnis darunter leidet? Diese Fragen lassen sich mit datengestützten Methoden deutlich gezielter beantworten als früher.

Exkurs: Das St. Galler Managementmodell

Das Modell reduziert die Unternehmenswirklichkeit auf drei Determinanten: Strategie, Struktur und Kultur, die gegenseitig voneinander abhängig sind. Sind die strategischen Ziele definiert, brauchen sie eine bestimmte Struktur, um erreicht werden zu können. Wird die Struktur angepasst, etwa durch organisatorische oder personelle Veränderungen, wirkt das immer auch auf die Kultur des Unternehmens.

Das Gebilde von Strategie, Struktur und Kultur lebt, die Determinanten bedingen sich gegenseitig. Und es unterliegt äußeren Einflüssen: technologischen, ökonomischen, gesellschaftlichen oder ökologischen. Diese machen Anpassungen nötig, die wiederum die anderen Determinanten verändern.

Für die Customer Experience bedeutet das: Wer Kundenerlebnisse grundlegend verändern will, muss prüfen, ob die Unternehmensstruktur das mitträgt, und ob die Kultur bereit ist. Manche Maßnahmen scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern daran, dass Strategie, Struktur und Kultur noch nicht zusammenpassen.

Schritt 5: Messen, was wirkt

Ohne Messung bleibt Customer Experience Management ein Bauchgefühl. Das klingt selbstverständlich, ist in der Praxis aber schwieriger, als es klingt. Denn das, was gemessen werden soll, ist selten ein einfacher Zahlenwert.

Ein erster Schritt ist die Definition der Erlebnisdimensionen: Was soll ein Kontaktpunkt beim Kunden auslösen? Vertrauen? Das Gefühl, schnell und gut geholfen zu werden? Die Überzeugung, beim richtigen Anbieter zu sein? Aus diesen Dimensionen lassen sich Indikatoren ableiten, also konkrete Signale, an denen abgelesen werden kann, ob die Dimension ausgeprägt ist oder nicht. Und erst dann kommt die Frage nach dem Instrument: Womit lassen sich diese Indikatoren erfassen?

Mögliche Instrumente sind Kundenbefragungen, die Auswertung des Beschwerdemanagements, Weiterempfehlungsraten, Gesprächsprotokolle aus dem Vertrieb oder die Analyse des Nutzerverhaltens auf der Website. Welche Kombination sinnvoll ist, hängt vom konkreten Kontaktpunkt und dem, was gemessen werden soll, ab.

Neue Möglichkeiten bieten sich durch KI-gestützte Auswertungen. Kundenfeedback aus verschiedenen Quellen, Servicegespräche, Bewertungsplattformen und Social-Media-Kommentare lassen sich automatisiert auf Muster und Stimmungen hin auswerten. Das ersetzt keine direkte Kundenbefragung. Aber es ergänzt sie um ein breiteres Bild, das manuelle Auswertungen nicht liefern könnten.

Was die Erfahrung zeigt: Der größte Fehler beim Controlling ist der Zeithorizont. Customer Experience-Maßnahmen wirken oft verzögert. Wer drei Monate nach der Umsetzung keine Verbesserung sieht und die Maßnahmen daraufhin wieder verändert, misst möglicherweise noch den Ausgangszustand. Geduld ist hier eine unterschätzte Kompetenz.

Was am Ende entscheidet

Customer Experience zu entwickeln ist keine Projektaufgabe, die irgendwann abgeschlossen ist. Sie ist eine dauerhafte Haltung. Kundenbedürfnisse verändern sich, Märkte verändern sich, und was heute Begeisterung auslöst, kann morgen zur Basiserwartung werden.

Was ich aus Projekten mitgenommen habe: Weniger ist in diesem Bereich wirklich mehr. Wer versucht, alle Kontaktpunkte gleichzeitig zu verbessern, verbessert keinen richtig. Wer mit zwei oder drei gut ausgewählten Personas arbeitet, kann sich wirklich in deren Situation hineindenken. Wer eine kleine Anzahl gezielter Maßnahmen sorgfältig umsetzt und deren Wirkung versteht, baut schneller echtes Wissen auf als wer flächendeckend agiert.

Und noch etwas: Der WOW-Effekt lässt sich planen. Er entsteht nicht zufällig. Er entsteht, wenn jemand verstanden hat, was Kunden erwarten, was sie überraschen würde, und dann die Lücke zwischen beidem schließt. Dafür braucht es Methode, Ausdauer und die Bereitschaft, sich ehrlich anzuschauen, wo das eigene Kundenerlebnis heute wirklich steht.

Ihr habt Fragen oder andere Erfahrungen gemacht? Ich freue mich über den Austausch. Schreibt mir gerne über das Kontaktformular oder kommentiert den Artikel.